Ergebnisse

Für die betriebliche Umsetzung hybrider Dienstleistungen wurde ein Gesamtkonzept mit entsprechenden Modulen entwickelt, welches in
Abbildung 1 zu sehen ist. Die Graphiken in den jeweiligen Modulen zeigen in abstrahierter Form die hierfür entwickelten Konzepte.

Abbildung 1: Gesamtkonzept und Module zur Umsetzung hybrider Dienstleistungen

Die Reihenfolge der Anwendung der Module ergibt sich aus der Umsetzung des Geschäftsfeldmodells, in das sie an entsprechender Stelle zur spezifischen Ausgestaltung hybrider Dienstleistungen integriert sind. Die Pfeile verdeutlichen inhaltliche Beziehungen der Module. So ist beispielsweise die Kompetenzentwicklung ein Instrument des Change Managements. Umgekehrt kann ein Wandel, der mit Hilfe des Change Managements unterstützt wird, Kompetenzentwicklungen notwendig machen.


Geschäftsmodell

Das zentrale Element ist das Geschäftsfeldmodell, welches auch gleichzeitig das Umsetzungskonzept für die Integration von hybriden Dienstleistungen ist. In ihm wird die Art und Weise beschrieben, wie ein Unternehmen die Wertschöpfung gewinnbringend umsetzen kann. Das Geschäftsfeldmodell dient der Veranschaulichung und Kommunikation eines wirtschaftlichen Vorhabens und fungiert dabei als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Managementebene. Mit den drei Dimensionen Marktmodell, Organisationsmodell und Kapitalmodell wird beschrieben, wie der Markt bearbeitet werden sollte, welche organisatorischen Strukturen hierfür notwendig sind und wie der Kapitalfluss von der Finanzierung (Woher kommt das Geld?), über die Generierung von Erlösen (Auf welche Art und Weise sollen die Rückflüsse zustande kommen?) bis hin zu den Gewinnen (Welche Gewinnstrategie soll gewählt werde?) zu gestalten ist. Dieser Rahmen eignet sich als Umsetzungskonzept für die Veränderung bzw. Ausdehnung von Geschäftsaktivitäten, zum Beispiel bei der Integration von hybriden Dienstleistungen. Die entwickelten Module (vgl. Abbildung 1) entsprechen den projektspezifischen Ausgestaltungen, die für innovative Wachstumsstrategien für hybride Dienstleistungen und dienstleistungsinduzierte Produktentwicklungen notwendig sind. Die praktische Anwendung bei den Unternehmenspartnern zeigte eine gute Nutzbarkeit bei der Umsetzung von hybriden Dienstleistungen. Vor allem die Strukturierung des Überblicks notwendiger Maßnahmen wurde positiv bewertet. Da bestimmte Maßnahmen aufeinander aufbauen, ist eine Abfolgeplanung notwendig. Auf Grundlage der Umsetzungserfahrungen bei den Unternehmenspartnern wurde ein Prozessmodell abgeleitet, in dem die verschiedenen parallelen und aufeinander aufbauenden Phasen der Geschäftsfeldmodell-Entwicklung (Formulierung der Geschäftsidee, Vorbereitung der Vermarktung, Ausrichtung der Organisation und Planung der monetären Wertschöpfung) zur Integration hybrider Dienstleistungen abgebildet werden.


Strategieentwicklung

Die Praxiserfahrungen zeigten, dass die Strategieentwicklung für die Integration hybrider Dienstleistungen häufig während bzw. im Zuge der Umsetzung stattfindet. Im kleineren Umfang wurden zunächst neue Dienstleistungen, ihre Potentiale und Umsetzungsmöglichkeiten getestet. Dabei spielte es keine Rolle, ob die neuen Dienstleistungen allein oder in Kombination mit (bestehenden) Sachleistungen angeboten wurden. Im Sinne der klassischen, prozessualen Strategieentwicklung entsprachen diese Projekte der Analysephase. Der Unterschied bestand darin, dass die Analyse durch eine Testphase realisiert wurde und keine vorherigen internen oder externen Datenerhebungen und -auswertungen vorkamen. Im ersten Schritt diente die Integration hybrider Dienstleistungen häufig zunächst der Unterstützung des Kerngeschäftes (welches auf die Sachleistungen ausgerichtet war) bevor daraus ein eigenständiges Geschäftsfeld entstand. Eine Neu- oder Weiterentwicklung der Sachleistungen stand in der ersten Umsetzung hybrider Dienstleistungen meist nicht im Vordergrund. Die Vereinbarkeit mit der bestehenden Strategie wurde insofern überprüft, als die neuen Dienstleistungen keinen negativen Einfluss auf das Kerngeschäft haben. Eine tiefer gehende Prüfung bzw. Analyse der Strategievereinbarkeit fand jedoch nicht statt. Der Grund hierfür lag in dem vergleichsweise geringen Risiko bezüglich der Investitionen in den Aufbau und der Ausführung der Dienstleistungen, die im Rahmen des Projektes realisiert wurden. Als Fazit für die Strategieentwicklung kann daher abgeleitet werden, dass das Testen und Ausprobieren der neuen Dienstleistungen, sofern damit ein geringes Risiko verbunden ist, die kostengünstigste Form der Analyse repräsentiert und eine geeignete Form des Sammelns von Erfahrungen ist. In Abhängigkeit vom Erfolg besteht die Möglichkeit, dass hieraus ein eigener Geschäftsbereich für das Unternehmen entsteht. Die Umsetzung der Dienstleistung in Pilotprojekten dient auch der Entwicklung und Ausgestaltung des Geschäftsfeldmodells als Element der Strategieumsetzung. D. h., sowohl die Strategie als auch das dazugehörende Geschäftsfeldmodell werden im Zuge der Pilotprojekte inkrementell, also schrittweise entwickelt. Der klassische planerische Strategieentwicklungsprozess ist in diesem Fall aufgrund des deutlich höheren Aufwandes ungeeignet. Allerdings können Teile des Methodenbaukastens und der Analyseverfahren des planerischen Strategieentwicklungs-prozesses in bestimmten Umsetzungsphasen nutzbringend eingesetzt werden. Dieses Vorgehen wurde von Fallstudien, nachgewiesen und entsprechende Empfehlungen abgeleitet.


Suchraum für Anforderungen

Mit dem Modul „Suchraum für Anforderungen“ wird der innovative Ansatz verfolgt, Aspekte des Lebens- und Nutzungszyklus bereits bei der Konzeption neuer Leistungsbündel (Leistung bestehend aus Produkt und Dienstleistung) zu berücksichtigen. Hierdurch können von Anfang an die sich mit der Zeit ändernden Markt- und Kundenanforderungen bei der Entwicklung einbezogen werden. Den Kern dieses Moduls bildet die Gegenüberstellung des Markt- und Nutzungszyklus. Mit Hilfe eines eigens hierfür entwickelten Workshops wird analysiert, welche Anforderungen sich im Zuge der Nutzungsphasen des Kunden (Anbahnung, Inbetriebnahme, Nutzung und Außerbetriebnahme) innerhalb der Marktphasen des Produktes (Einführung, Wachstum/Reife und Sättigung/Rückgang) ergeben (siehe beispielhaft Abbildung 2).

Abbildung 2: Gegenüberstellung der Anforderungen des Nutzungs- und Marktzylus

So hat bspw. ein Kunde, der ein Leistungsbündel nutzt, das sich in der Einführungsphase am Markt befindet, während der Nutzung andere Anforderungen, als wenn sich das Leistungsbündel bereits in der Sättigungs-/Rückgangsphase am Markt befindet. Im ersten Fall wäre ein schneller Reparaturservice zur Behebung von „Kinderkrankheiten“ wahrscheinlich bedeutend. Im zweiten Fall könnte vor allem die Sicherung der Ersatzteileverfügbarkeit für den Kunden eine große Relevanz haben. Entsprechende Inputs aus der Umwelt und dem Unternehmen stellen sicher, dass Markt- und Umweltveränderungen sowie die vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen bei der Anforderungsermittlung ebenfalls mit berücksichtigt werden. Die Ergebnisse hieraus sind so gestaltet, dass sie im Anschluss mit der QFD-Methode (Quality Function Deployment) bearbeitet und zu hybriden Dienstleistungen weiterentwickelt werden können. Die Praxistauglichkeit dieses Konzepts wurde im Rahmen eines unternehmensübergreifenden Anwendungsworkshops evaluiert.


Kompetenz-Entwicklungs-Konzept

Für das Modul „Kompetenzen für hybride Dienstleistungen“ wurden, in Zusammenarbeit mit den Unternehmenspartnern in verschiedenen Arbeitstreffen, Kompetenzprofile für die Erbringung von Dienstleistungen ermittelt. In der Praxis zeigt sich, dass die Fachkompetenzen bezüglich der Sachleistungen in den meisten Unternehmen hervorragend entwickelt sind, es aber Defizite im Bereich der Dienstleistungskompetenzen gibt. Zusammen mit den Unternehmenspartnern des InnoWa-KMU-Projektes wurde deutlich, dass ein zusätzliches Angebot von Dienstleistungen zu Erweiterungen des Aufgabenspektrums bisher hauptsächlich sachgutorientierter Stellenprofile führt. Neben diesen geänderten Anforderungen an die individuellen Kompetenzen einzelner Mitarbeiter wurde aber auch deutlich, dass kompetente Mitarbeiter alleine nicht ausreichen, um hybride Dienstleistungen aufzubauen. Vielmehr kann der Einzelne „nur so gut sein“, wie es ihm das Unternehmen ermöglicht. D. h., ohne etablierte Infrastrukturen ist es einem Mitarbeiter nicht möglich, für den Kunden qualitativ hochwertige Problemlösungen umzusetzen. Ein Beispiel hierfür ist die Zuverlässigkeit. Auf der Seite des Mitarbeiters bedeutet das, dass Absprachen eingehalten werden, auf Aussagen Verlass ist und die Aufgaben in der zugesagten Qualität erledigt werden. Um dies erfüllen zu können, ist darüber hinaus auch Zuverlässigkeit als organisationale Kompetenz erforderlich. Das Unternehmen muss durch seine Strukturen und Systeme gewährleisten, dass Zusagen eingehalten werden können und der Kunde die Leistungen in der zugesicherten Qualität, Zeit und zu vereinbarten Kosten erhält. Neben der individuellen situationsadäquaten Handlungsfähigkeit (individuelle Kompetenzen) sind also auch seitens des Unternehmens Koordinierungs- und Strukturierungsfähigkeiten von Ressourcen und anderen Kompetenzen erforderlich (organisationale Kompetenzen). Die theoretische Basis für das Kompetenzentwicklungskonzept bildet eine aus der Wertkette von Porter abgeleitete Dienstleistungswertkette, welche allgemein auf Unternehmen übertragbar ist. Der Ansatz für den Aufbau von Dienstleistungen besteht darin, dass für jede primäre oder unterstützende Aktivität spezifische Kompetenzen notwendig sind, die sich darüber hinaus dahingehend unterscheiden, ob der Mitarbeiter Aufgaben der ausführenden Ebene oder der Führungsebene ausübt. Die entsprechenden Kompetenzprofile wurden gemeinsam mit den Unternehmenspartnern entwickelt Insbesondere für den Veränderungsprozess, der mit einer Ausdehnung des Dienstleistungsangebotes einhergeht, ist es notwendig, sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Seite die entsprechenden Voraussetzungen zu schaffen. Widerstände gegen Veränderungen können so reduziert werden. Im Modul Change-Management wird dieser Aspekt näher behandelt. Mit dem entwickelten Kompetenzentwicklungskonzept können Unternehmen auf Basis von Kompetenzprofilen sowohl Maßnahmen zur Personalentwicklung als auch Maßnahmen zur Organisationsentwicklung ableiten. Das Konzept steht als Online-Tool unter www.innowa-kmu.de zur Verfügung.


Kostenkalkulation, Preisbildung und Preiskommunikation

Der erste Schritt für eine gewinnbringende Preisbildung und Preiskommunikation ist die Kalkulation der Kosten der hybriden Dienstleistungen. Hierfür wurden Konzepte entwickelt, mit denen zum einen basierend auf Zielkosten die maximalen Erstellungskosten der Teilleistungen im Prozess, zum anderen auf Basis bekannter Kosten der einzelnen Prozessschritte die Gesamtkosten von hybriden Dienstleistungen kalkuliert werden können. Beiden Konzepten liegt die Prozesskostenrechnung zugrunde, die sich insbesondere bei der Kalkulation von Dienstleistungen bewährt hat. Die Erweiterungen bestehen darin, dass durch spezielle Gewichtungsinstrumente der hybride Charakter eines Leistungsbündels berücksichtigt werden kann und eine Gesamtkalkulation möglich ist. Darüber hinaus liefert das Konzept Berechnungshilfen nicht nur für lineare Prozesse (wie bei der klassischen Prozesskostenrechnung) sondern insbesondere auch für Schleifen und ODER-Verknüpfungen. Insbesondere für den Dienstleistungsanteil hybrider Leistungsbündel ist diese Erweiterung notwendig. Je nachdem, wie hoch die Wahrscheinlichkeiten für die Durchführung eines Prozessschrittes innerhalb einer Schleife bzw. ODER-Verknüpfung ist, können sich erheblich Unterschiede zu einem linearen Prozess ergeben. Dies kann zur Folge haben, dass die tatsächlichen kalkulatorischen Kosten für Dienstleistungen deutlich von einer einfachen aufsummierenden Berechnung abweichen. Der praktische Einsatz des Konzepts zeigte, dass die Kalkulation nicht linearer Prozesse sehr komplex werden kann. Daher gilt es zu prüfen, wie hoch der Detaillierungsgrad der betrachteten Prozesse sein muss, und ob Aufwand und Nutzen in einem annehmbaren Verhältnis stehen. Die Aufteilung von Dienstleistungen in standardisierte Module kann die Berechnungen insofern erleichtern, dass Kostensätze für die einzelnen Module nur einmal berechnet werden müssen und dann übertragbar sind.

Ein durchweg von allen Unternehmen geäußertes Problem ist die kundenorientierte Preisbildung und Preiskommunikation. In Arbeitstreffen zu dieser Thematik wurde ein entsprechendes Konzept vorgestellt und diskutiert. Es zeigte sich, dass in den Phasen des Dienstleistungskonsums durch den Kunden (Informationsphase, Entscheidungsphase, Wirkungsphase, Erinnerungsphase) vor allem bei kleineren Unternehmen die Kommunikation vorrangig auf die Informations- und Entscheidungsphase ausgerichtet ist, wohingegen bei größeren Unternehmen auch die anderen Phasen Berücksichtigung finden. Ein weiterer Aspekt der Kommunikation ist die Argumentation bzw. die Begründung des Preises über die eigenen (Herstellungs-) Kosten. Aus Kundensicht ist dies jedoch von untergeordneter Bedeutung, sodass die Preisvorstellungen häufig deutlich divergieren und somit die Verhandlungen einem Feilschen um Zahlen entsprechen. Deutlich nutzbringender für beide Parteien ist dagegen eine Argumentation über den Nutzen, den die Leistung für den Kunden hat.


Change Management

Das Modul „Change Management“ soll in erster Linie der Sensibilisierung für die Auswirkungen von Veränderungen dienen, wie sie mit dem Aufbau neuer hybrider Dienstleistungen vollzogen werden. Ziel ist es, durch geeignete Maßnahmen eine Reduzierung von „Unsicherheit“ und „gefühlter Bedrohung“ zu erreichen. Veränderungsprozesse in Unternehmen werden durch deren Mitarbeiter getragen und umgesetzt. Entscheidende Einflussgrößen für den Erfolg oder Misserfolg sind daher im menschlichen Verhalten und dessen Bedingungsfaktoren begründet. Für ein ganzheitliches Verständnis der entsprechenden Einflussfaktoren eignet sich die Klassifikation Rosenstiels, in der vier zentrale, miteinander in Wechselwirkungen stehende „Bedingungen menschlichen Verhaltens“ in Veränderungsprozessen vorkommen (Rosenstiel 2003, S. 55-56):

Das Verhalten der Mitarbeiter ist also nicht allein auf individuelle Faktoren zurückzuführen, sondern wird zudem von den äußerlichen Rahmenbedingungen beeinflusst. Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 3 gezeigt.

Abbildung 3: Ansatzpunkte für ein ganzheitliches Change Management (in Anlehnung an Rosenstiel 2003, S. 55)

Wird im Rahmen des Change Managements vor allem das Problem des „Widerstands gegen Veränderung“ fokussiert, beschränkt dies die Sicht auf den Bedingungsfaktor des „Individuellen Wollens“ und vernachlässigt andere personen- sowie umfeldbedingte Einflussgrößen des menschlichen Verhaltens im Rahmen von Veränderungen. Für ein erfolgreiches proaktives und reaktives Change Management sind daher Konzepte einzubeziehen (wie z. B. das Kompetenzentwicklungskonzept aus Modul 5), welche die individuellen und organisatorischen Bedingungsfaktoren menschlichen Verhaltens berücksichtigen. Das Konzept konnte insbesondere bei einem Unternehmenspartner sehr erfolgreich angewendet werden, bei dem ein neuer Dienstleistungsbereich aufgebaut werden sollte.


Organisationale Umsetzung

Die kombinierte Entwicklung von Dienst- und Sachleistungen bedingt einen hierfür geeigneten Organisationsprozess. Hierfür wurden die Entwicklungsprozesse von Sach- und Dienstleistungskomponenten gegenübergestellt um die Informationsschnittstellen aufzu¬zeigen und die organisatorischen Verknüpfungen deutlich zu machen. Basierend darauf wurde ein Stage-Gate Phasenkonzept für die Entwicklung solcher hybriden Lösungen abgeleitet.
Wie oben beschrieben, beruht der Phasenablauf auf der üblichen Vorgehensweise von Produktherstellern bei der Entwicklung neuer Angebote – dem sogenannten Stage-Gate-Prozess. Der zugrundegelegte Entwicklungsprozess ist in sinnvolle Einzelphasen eingeteilt, in denen bestimmte Entwicklungsschritte durchgeführt werden. Bspw. gibt es die Phase der Ideengenerierung oder später die Phase der Vermarktung. Diese Phasen werden als Stage (= Phase, engl.) bezeichnet. Bei dem Übergang von einer Phase zur nächsten ist jeweils eine Kontrollschranke (= Gate, engl.) angeordnet worden, bei der geprüft wird, ob der momentane Stand der Entwicklungsergebnisse die Voraussetzungen bzw. Kriterien erfüllt, um in der nächsten Phase fortgeführt zu werden. Das Phasenkonzept kann unabhängig davon, ob es sich um eine sachgutinduzierte, dienstleistungsinduzierte oder von Grund auf neue Entwicklung hybrider Dienstleistungen handelt. Wesentlich ist bei allen drei Varianten die Betrachtung der Wechselwirkungen der Leistungskomponenten.
Erfahrungen mit Produktherstellern zeigen, dass sie in der Praxis zwar über einen etablierten Innovationsprozess für Sachleistungen verfügen, aber keine strukturierte Vorgehensweise bei der Entwicklung von Dienstleistungen wählen. Auch in jenen Fällen, bei denen Produzenten bspw. produktbegleitende Dienstleistungen gezielt anbieten, findet die Dienstleistungsentwicklung oft nur mit Fragmenten eines vollständigen Entwicklungs¬prozesses statt. Aus diesem Grund sind die betrieblichen Strukturen für die Dienstleistungsentwicklung (als Komponente der hybriden Leistungen) auch zu professionalisieren. Das Konzept leistet hierfür eine Unterstützung.


Bewertungsinventar für Innovationen und Innovationsprozesse (ProDi-ScorInG)

Ein wesentliches Modul des InnoWa-KMU Projektes ist das Bewertungsinventar für Innovationen und Innovationsprozesse. Zur Unterstützung des Transfers, wurde dem Modul der Name ProDi-ScorInG (Ganzheitliche Bewertung von Produkt-/ Dienstleistungs-innovationen zur Optimierung der Fremdfinanzierung von mittelständischen Unternehmen) gegeben und eine Internetseite eingerichtet (www.prodi-scoring.de). Einer der Schwerpunkte in der Entwicklung von ProDi-ScorInG lag in der Definition geeigneter Kriterien, die für die Bewertung herangezogen werden können. Hierzu wurde ein Vergleich der Ratingkriterien nach Basel II sowie der Kriterien des EFQM Frameworks for Innovation vorgenommen. Die Berücksichtigung beider Ansätze sollte die Anforderungen an Ganzheitlichkeit, Excellence und eine bessere Einschätzung des Kreditausfallrisikos durch die Anwendung der Basel II Anforderungen gewährleisten. Darüber hinaus wurden Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements betrachtet, die ebenfalls in das Modell einflossen. Die Anwendung von ProDi-ScorInG wurde bei Projektpartnern erprobt. Zunächst fanden Schulungen zu diesem Konzept sowie seiner grundsätzlichen Anwendung statt. Anschließend wurde die Bewertung, moderiert durch Experten, durchgeführt. Die Rückmeldung der Unternehmen war durchgehend sehr positiv. Vor allem die ganzheitliche Beleuchtung des Innovationsprozesses führte zu tiefergehenden Erkenntnissen über Stärken und Schwächen sowie möglichen Verbesserungspotentialen. Der Transfer in den Bankenbereich hat zum Ziel, Kooperationspartner für die Nutzung des Konzepts zu finden.